Vòng bi, bạc đạn SKF hướng đến nền tảng kỹ thuật số

SKF đã đạt đến điểm mà số hóa mang lại cả thách thức và cơ hội. Câu hỏi chính là làm thế nào để duy trì tăng trưởng khi vòng bi SKF có thể được mua với số lượng lớn thông qua các nhà bán lẻ điện tử như Amazon hay Alibaba và sự cạnh tranh từ Trung Quốc đang tăng lên. Đồng thời, nhu cầu về các bộ phận cho toàn bộ ngành công nghiệp cơ khí – và do đó, nhu cầu về vòng bi – dự kiến ​​sẽ giảm.

Tầm nhìn của SKF là trở thành một công ty dựa trên tri thức, tận dụng thông tin, chuyên môn và các giải pháp đóng gói để đạt được lợi thế cạnh tranh. Chiến lược là chuyển từ một nhà cung cấp, nhà sản xuất và bán vòng bi, bạc đạn sang cuối cùng là nhà cung cấp hiệu quả, hiệu suất và tính sẵn sàng cho khách hàng của mình. Điều này tác động đến toàn bộ chuỗi, từ thiết kế và sản xuất đến các kênh bán hàng và ưu đãi của khách hàng.

Fredrik Larsson, Giám đốc phân phối và hỗ trợ sản phẩm, cho biết, hiện tại chúng tôi thấy nhu cầu về vòng bi, bạc đạn trong dài hạn là rất cao. Khách hàng của chúng tôi được hưởng lợi từ các cải tiến và chúng tôi cung cấp ‘hợp đồng hiệu suất’, nơi chúng tôi tăng hiệu quả của khách hàng và giảm chi phí của họ. Chúng tôi bán ít vòng bi hơn, nhưng bù lại, chúng tôi nhận được một tỷ lệ lợi nhuận hiệu quả của khách hàng.

Bộ phận Phát triển Kinh doanh & Đổi mới của SKF có hai bộ phận hoạt động song song để phát triển các dịch vụ tạo ra giá trị cho khách hàng của SKF.

Nhu cầu về vòng bi đang giảm do điện khí hóa nói chung trong sản xuất công nghiệp, (ví dụ như lĩnh vực ô tô, nơi ước tính có ít hơn 70% vòng bi trong một chiếc xe điện).

Các kênh bán hàng kỹ thuật số mới đang thay đổi logic thị trường. SKF đã bán vòng bi, bạc đạn thông qua Amazon. Thách thức là đảm bảo khách hàng chọn sản phẩm SKF thay vì chỉ chọn những sản phẩm có giá thấp nhất. Cạnh tranh toàn cầu, đặc biệt là từ các nhà cung cấp ở Trung Quốc, đang làm tăng thêm áp lực về giá đối với vòng bi.

Tóm tắt chiến lược của SKF
SKF bán ‘hiệu suất’ thay vì ‘sản phẩm’. Máy được trang bị các cảm biến thu thập thông tin về cách chúng hoạt động, thực hiện và thất bại, (ví dụ nhiệt độ, ma sát, hao mòn, tốc độ – giống như một ECG hoạt động trên người). Điều quan trọng là phải đóng gói thông tin được tạo ra và biến nó thành cơ sở cho một ưu đãi giá trị gia tăng của khách hàng.

Đây là một dịch vụ đảm bảo hiệu suất cơ học với mức giá cố định, Larsson nói. Nếu hiệu suất được cải thiện, chúng tôi muốn chia sẻ lợi nhuận tăng lên và ngược lại nếu hiệu suất giảm.

Sự phát triển này đang ở giai đoạn sơ khai, nhưng tại một số nhà máy bột giấy, đặc biệt là ở Mỹ Latinh, nơi sự gián đoạn trong giao hàng đang tàn phá và việc tiếp cận vốn đôi khi khan hiếm, đã có khách hàng thuê thiết bị thông qua các hợp đồng dựa trên hiệu suất.

Vai trò chính của Fredrik Larsson là phát triển các khái niệm mới và thiết lập quan hệ đối tác trong các hệ sinh thái đang nổi lên trong sản xuất do kết quả của số hóa. Tôi nói rằng tôi làm việc với việc thiết lập quan hệ đối tác. Các công ty Tự động hóa sẽ là nền tảng, nhưng chúng tôi hợp tác, nơi chúng tôi cung cấp dịch vụ trong các hệ sinh thái cùng với những người khác.

Ai nên là trung tâm của một hệ sinh thái ?
Điều đó phụ thuộc vào khách hàng. Khách hàng vừa và nhỏ có thể hưởng lợi từ hệ thống dịch vụ đám mây của SKF, nhưng lĩnh vực sản xuất đã có nền tảng CNTT để chúng tôi có thể tích hợp ưu đãi của mình.

Chiến lược của SKF là xây dựng đám mây công nghiệp của riêng mình, dựa trên Dịch vụ web của Amazon, nơi trao đổi thông tin với các đám mây khác, tức là đám mây sang đám mây.

Đối với khu vực quy trình, SKF có lẽ không phải là trung tâm cho khách hàng cuối cùng. Nó có nhiều khả năng là các công ty tự động hóa cổ điển như Honeywell, Siemens, ABB và Rockwell; các công ty có truyền thống cung cấp các hệ thống tự động hóa để sản xuất. Vòng bi / máy được bọc cảm biến thông minh sẽ là một phần quan trọng của các hệ sinh thái này. Đối với SKF, đây sẽ là vấn đề sắp tới với các ưu đãi và gói mới.

Khách hàng cuối cùng của SKF là ai ?
Đó có thể là một công ty như ABB, Siemens, v.v., hoặc có thể là nhà máy bột giấy hoặc nhà sản xuất xe hơi là khách hàng cuối cùng. Chúng tôi cung cấp sự linh hoạt hoàn toàn, tùy thuộc vào mối quan hệ khách hàng. Vì vậy, câu trả lời là cả hai. Điều quan trọng là SKF có quyền truy cập dữ liệu để tăng kiến ​​thức, cung cấp dịch vụ mới và cải thiện ưu đãi của chúng tôi.

Chúng tôi có một mạng lưới toàn cầu để hỗ trợ và phân tích, nơi chúng tôi thu thập dữ liệu để chỉ ra tình trạng của thiết bị, lưu trữ và phân tích dữ liệu để tạo ra những hiểu biết quan trọng, giải quyết vấn đề với khách hàng và tối ưu hóa kết quả kinh doanh. Chúng tôi cũng có các ví dụ về việc chúng tôi là một phần của các trung tâm từ xa của Honeywell như là một tập hợp con của dịch vụ của họ.

Ngày nay doanh nghiệp trông như thế nào ?
Hầu hết các doanh nghiệp vẫn đi qua các kênh truyền thống, nhưng chúng tôi đang theo dõi những kênh mới một cách chặt chẽ.

SKF đo lường bao nhiêu thu nhập của nó đến từ REP. Nó vẫn là một tỷ lệ tương đối nhỏ, nhưng họ theo dõi nó và so sánh với các số liệu dự báo.

Tỷ lệ chính xác của doanh số vòng bi được bán thông qua các nền tảng thương mại điện tử ngày nay không được biết đến, khi họ thông qua các nhà phân phối. Nó chưa phải là một số tiền lớn, nhưng dự kiến ​​sẽ tăng nhanh.

Chúng tôi đang thí điểm nền tảng thương mại điện tử / mua sắm của riêng mình cho một thị trường hạn chế trong đám mây của chúng tôi, nhưng chúng tôi không có kế hoạch cạnh tranh với các nhà phân phối.

Làm thế nào là khách hàng đối phó với chuyển đổi kỹ thuật số ?
Có rất nhiều sự quan tâm của các khách hàng của SKF. Nhưng việc chuyển đổi là một quá trình trưởng thành, cho tất cả các bên. Khách hàng phải có khả năng chấp nhận nó. Thay đổi không xảy ra qua đêm. SKF phải có các quy trình và chuyên môn phù hợp để cung cấp và bán các khái niệm hiệu suất mới.

Chiến lược, có sự đồng thuận. Mọi người đều muốn đi theo hướng này. Nhưng bạn phải làm cho nó hoạt động hàng ngày và đạt được sự mua vào ở cấp độ hoạt động.

Một trở ngại điển hình mà mọi người đấu tranh là các vấn đề di sản – cả về tổ chức và kỹ thuật, cho cả SKF và khách hàng, những người phải có can đảm để chuyển trách nhiệm lên nhà cung cấp. Trách nhiệm là một trong những thách thức của việc số hóa trong quan hệ đối tác. Đó là lỗi của ai nếu ổ trục bị hỏng? Các hợp đồng để trông như thế nào?

Ví dụ, nếu chúng tôi đóng gói một ưu đãi cùng với Siemens, các hệ thống của chúng tôi phải hoạt động cùng nhau. Họ có thể không được thiết kế để làm như vậy ngay từ đầu. Một số thay đổi khá lớn có thể cần thiết, và điều đó làm mất thời gian và chi phí. Đồng thời, chúng tôi có một mô hình kinh doanh truyền thống đang diễn ra và đòi hỏi các nguồn lực của riêng mình.
Vai trò của hội đồng quản trị

CTO Victoria van Camp là người báo cáo với ban giám đốc. Fredrik Larsson báo cáo với van Camp và cô ấy cập nhật cho anh ta. Hội đồng quản trị của SKF tương đối mới, và một chiếc ghế mới đã được bổ nhiệm vào mùa xuân năm 2019.

Mô hình kinh doanh là vấn đề cốt lõi mà hội đồng quản trị quan tâm. Ở đây, câu hỏi vẫn còn là mọi thứ sẽ như thế nào. Hội đồng quản trị muốn biết SKF đứng ở đâu về sự trưởng thành và những gì người khác đang làm. Ấn tượng của Larsson là họ có tốc độ và quan tâm đến các vấn đề số hóa.

Sự chuyển đổi của tổ chức
Các tổ chức đã thay đổi từ bên trong. Nó đã được làm phẳng và các nỗ lực đã được thực hiện để loại bỏ silo. Chiến lược của SKF là cố gắng giới thiệu “tư duy số” trong toàn tổ chức, về mọi mặt. Do đó, họ không xây dựng một tổ chức song song để làm việc theo cách tiếp cận mới, mà cố gắng chuyển đổi và tích hợp trong tổ chức hiện có, tất cả các cách từ sản xuất và thiết kế đến bán hàng và hợp tác. Họ làm việc tích cực với truyền thông, đào tạo và khuyến khích.

Công việc hàng ngày tại SKF có thay đổi do kết quả của việc số hóa không ? Nếu vậy thì thế nào ?
Không có quá nhiều trong một ngày. Nhưng có một sự khác biệt lớn trong cách chúng ta đưa ra quyết định và tại sao, trên cơ sở nào. Đó là một sự khác biệt lớn. Bây giờ chúng tôi nhìn hoàn toàn vào giá trị của khách hàng.

Rất nhiều trong số đó là về những thay đổi trong thái độ. Suy nghĩ ít hơn về ‘sản xuất’ và ‘sản phẩm’ và nhiều hơn về cách tạo ra giá trị cho khách hàng và đối tác cuối cùng của chúng tôi.

Đối với tổ chức bán hàng, có một sự khác biệt rất lớn khi họ tập trung vào ‘kinh doanh dựa trên hiệu suất’, nơi chúng tôi bán kiến ​​thức, thông tin, hiệu suất và cải tiến cho khách hàng thay vì ‘vòng bi, bạc đạn SKF‘. Nó mang lại những yêu cầu hoàn toàn mới liên quan đến truyền thông và phân tích. Larsson giải thích rằng bạn cần ngồi lại với khách hàng và xem xét những gì có sẵn, mong muốn của khách hàng và chi phí vòng đời khi bạn viết hợp đồng dựa trên hiệu suất.

Phần quan trọng là phải hiểu khách hàng thực sự cần gì để chúng tôi tạo ra những sản phẩm phù hợp. Trong nhiều trường hợp, chúng tôi đã ‘thiết kế quá mức’ và tập trung quá nhiều vào việc phát triển vòng bi thay vì nhìn vào nhu cầu của khách hàng. Khách hàng cuối cùng có thể mua một chiếc Porsche khi thứ họ cần là một chiếc Skoda. Chúng ta có thể làm tốt hơn trong vấn đề này. Đó là về việc tập trung hơn vào những gì phù hợp với mục đích. Một số vòng bi có thể được mua chỉ bằng một nút bấm thông qua Amazon, trong khi trong các trường hợp khác, khách hàng có thể muốn một giải pháp dựa trên hiệu suất nơi chúng tôi đảm bảo mức độ dịch vụ và hiệu suất.

Về các yêu cầu kỹ năng, có một sự thay đổi đối với kỹ thuật số. Nhiều vai trò mới đã được tạo ra. Ngay bây giờ, rất nhiều nhà phát triển phần mềm đang được tuyển dụng, và trong số các vị trí mới là một người sẽ chịu trách nhiệm xem xét các khái niệm mới thay vì các sản phẩm mới.

Bạn đã đi được bao xa ?
Nếu một tầm nhìn cuối cùng là 10, chúng ta ở mức 5. Nền tảng đám mây và tổ chức được đưa ra, cũng như một số khái niệm. Bây giờ là lúc để tung nó ra khắp công ty.

Những thách thức và bài học kinh nghiệm
Đó là một thách thức để đi từ bán sản phẩm đến bán kiến ​​thức. Nó thay đổi mọi thứ. Bạn cần phải chuyển đổi tổ chức – đồng thời duy trì hoạt động kinh doanh hiện tại và đang diễn ra.

Có những vị trí có giá trị sẽ được thực hiện và rất nhiều tiền sẽ được thực hiện trên đường đi nếu bạn không nhìn về phía trước quá xa. Không có chiến lược kỹ thuật số, chỉ có chiến lược trong một thế giới kỹ thuật số. Công nghệ điện tử tạo ra các cuộc cách mạng công nghiệp; mọi người làm cho chúng xảy ra